5月12日报道

编者注：本文作者为Derek Draper，加州计算机软件创企Pattern的结合创始人兼CEO。

Pattern结合创始人兼CEO Derek Draper说：“建设贩卖团队就差像治理一个每周要制作100只巧克力蛋糕的厨房。”

“你招聘了一名贩卖主管担任主厨，贩卖代表担任烘焙师。我常常以为，贩卖工作就是我们没有给员工任何食谱就叫他们向前冲，他们深知都没有知道那只蛋糕应该少什么样子。若是你这样治理厨房，那是要出大事情的。例如说他们烤出了一堆奇形怪状的蛋糕，根本没有能入口。这种事在贩卖团队身上司空见惯，买卖崩盘啦、客户流失啦、目标未杀青啦，都是因为不食谱。”

作为曾经的Wildfire贩卖副总裁和谷歌运营经理，Draper治理过上百人的贩卖团队，也见证过贩卖流程的改变力量。他所提供的“食谱”基于CSO Insights的真实调查，调查结果显示，升级贩卖流程能够有效提高次要贩卖指标，包括：

贩卖代表对用户购买过程的明白（平均+24%）

贩卖代表关注意要客户的本领（平均+10%）

贩卖代表总流转率（平均-4%）

贩卖代表跨越业绩指标的比例（平均+13%）

展望买卖的胜率（平均+11%）

年贩卖收入（平均+12%）

在以下 采访中，Draper分享了多阶段贩卖的具体操作方法，保证粗疏到位。读完这篇文章，你将进修到若何练习贩卖代表，以满足自己特定的需求。“我做过贩卖副总裁，也创办过公司，因此我清楚地知道，越迟理清贩卖流程越差。”

为什么必要一份新企图

Draper说：“总的来说，贩卖团队和客户的沟通是不标准可言的。你大概把自己的贩卖过程分为差几个阶段，但在不标准定义的情况下，就要靠贩卖人员自己的明白，这就给汇报、引导和展望都带来了更多困难。”业界常常开玩笑说，贩卖过程一般是这样的：

现身——拆讪（介绍公司和办理方案）——演示（哎呀等没有及要给你介绍我的产品了！）——骚扰（你买照样没有买？）——结束（提供个折扣来完成买卖）

在这种模式下，员工显露很难量化衡量，也得没有到改进。“你还抓着以前的指标没有放，例如说员工一天挨若干电话，开若干场会。若是人人工作都很尽力，可是你看没有到预期成效的话，那你没有大概知道该从那里插手。你给员工琢磨的时间是够多，但到时辰就晚了。”

时至今日，许多公司的贩卖人员培训仍旧通过口头举行，而没有是清清楚楚的笔墨引导和贩卖目标。这种培训一般包括一天的演示，以及和客户代表举行模拟贩卖。Draper看到，当前科技公司大多照样采取这种培训模式，但这种模式是注定失败的。

“一个人拥有贩卖履历没有代表他就知道该若何贩卖你的产品。”Draper说，“贩卖流程、产品故事、买家性格，贩卖人员所要答的答题，这些依据产品的没有同也都是没有同的。”

我们总是期待员工能潜移默化地进修到贩卖技巧，给他们一部手机，他们就会招揽来客户。

如今的客户比以前更加“任性”。“贩卖人员是客户相识大多数企业产品信息的次要渠道，”Draper说，“但随着互联网和智妙手机的遍及，客户在和贩卖人员沟通之前往往就已经掌握了许多信息。”

遵从这一趋势，企业必须实现从信息提供者到增值瞅答的转型，这样才能获得成功。面对重要客户，你必须让他看到你的产品办理了关键答题。

为了适应新环境，许多贩卖代表 由自己主导贩卖过程，变化为顺着客户的节奏。“过去，贩卖人员经常砸客户还未明白产品之时就举行演示。”Draper说，“其实，贩卖人员应花更多时间介绍产品，帮客户分析答题以找到最合适他们的办理方案。否则，你一 大概以为自己发挥得还没有错，末了却是竹篮挨水一场空。”

基于上述缘故原由，贩卖展望很长有准确的。在缺乏标准的情况下，企业无法确定每一笔贩卖正处于哪个阶段。这就导致了我们称之为“曲棍球棒”的一种效应：企业一半的收入目标都在在每个季度的末端几天完成。